（一）.互助社所有制的连锁商店 在北欧国家中，互助社性质的连锁商店有快要3000家，他们统一由北欧消费互助社治理，年销售额为1340亿瑞典克朗，占有北欧29%的市场份额。在瑞典的连锁系列中包罗CoopKonsum、CoopForum大型仓储式超市、CoopExtra低价超市和CoopNara便利店等。此外，瑞典消费互助社下另有专营服装和纺织品的公司如卡帕公司。

KAPPAHL是瑞典最大的服装连锁店之一，为瑞典消费互助社(KooperativaForbundet,KF)下属的互助零售团体公司(KooperativeDetaljhandelsgruppenAB)全资拥有，于1953年建设，1993年被KF收购，主要谋划中低价位服装，在欧洲共有商店280家，其中在北欧的瑞典有104家，在挪威27家，芬兰22家，丹麦46家，现有职工3000余人。所谋划的商品全部为入口，现在共有250家外洋供应商，亚洲和欧洲各占50%，亚洲主要是中国、印度、泰国、柬埔寨、孟加拉等，欧洲主要是波罗的海国家。

卡帕公司自80年月中期开始直接从中国采购，此前是通过署理商举行。其亚洲地域总部设在香港，主要协调在亚洲国家的采购运动。

在上海和北京设有服务处。（二）.国家垄断型连锁谋划（1）.酒类专卖店 早就实行资本主义市场经济的瑞典，为淘汰酗酒对社会的危害，政府实行极为严格的酒类专卖制度。从白酒、葡萄酒到啤酒，所有含酒精的饮料销售都统一由瑞典国有酒类专卖公司谋划。该公司已成为由417家连锁店和580个地域署理商组成的现代化企业，每周接待消费者约200万人次。

国营酒类专卖公司的谋划运动与盈利性的私人公司最大的差别是：社会责任是其生存的基石。该公司不仅不勉励人们饮酒，也不举行促销运动，而且还鼎力大举宣传过分饮酒对康健的危害。凭据《瑞典酒法》，政府对该公司的谋划有着严格的划定。

公司保证所有酒类销售只能通过其连锁店和分销商举行，并限定营业时间和销售工具。克制向20岁以下的年轻人或显着受酒精和其他类麻醉品影响的人售酒。因此，专卖店常会要求主顾出示身份证，以确定其是否有资格买酒。政府还对酒类销售征收重税以抑制消费。

酒税的崎岖由议会讨论决议。一般而言，酒精含量越高，税率越高。一瓶伏特加的税率是80%，而一瓶葡萄酒的税率只有20%。

瑞典政府认为，税率是调整酒品消费量的杠杆。如果酒价下降10%，酒的消费量就会上升10%。政府通过税率和价钱引导消费者逐步淘汰对烈性白酒的消费，勉励人们饮用酒精度较低的优质葡萄酒。

多年来的酒类销售统计讲明，瑞典烈酒消费量逐年下降，葡萄酒销量逐年上升。2004年，瑞典酒类专卖公司共销售3.47亿升酒，其中烈酒销量仅为2330万升，人均年消费约2.6升，大大低于100多年前的人均年消费46升的指标。

实践证明，酒类专卖是把酒类销售与社会责任相联合的好措施，这对增进小我私家康健和淘汰酗酒都有利益。1995年瑞典加入欧盟后，阻挡国家干预下的酒类专卖制度的呼声逐渐增多。不外，民意观察讲明，阻挡者大多为年轻人，全国仍然有60%的国民支持酒类专卖制度。

另外，具有百年历史的酒类专卖公司也在不停地改善服务，以赢得主顾的信赖。（2）.药品专卖 瑞典，全国只有一家医药公司“瑞典国家大药房”，瑞典所有的药店门店都归于同一个谋划者——国家。外貌上看来，在这种药店谋划模式下，药店无法引入竞争机制，无法通过竞争提高药店的营业额，可是，瑞典是一个福利水平较高的国家，整个国家的气氛并不要求药店提高赢利能力，药店的职能只是体现在专业服务这个单一层面上，也就是说，赚不赚钱并不重要，重要的是提供服务。

（三）.家族性质的连锁谋划 家族性质的连锁谋划企业的典型代表就是H&M连锁服装团体和宜家家居团体。1943年宜家（IKEA）的当家人IngvarKamprad（英格瓦尔•坎姆普瑞德）16岁时，在父亲的资助下开办了自己的公司，也就是今天的宜家。1958年Kamprad首先在家乡谋划家具零售，尔后很快便生长到挪威、丹麦和瑞士；1974年开发了全球最大的市场——德国；然后又进军加拿大、荷兰；1987和1985年乐成打入英国和美国，并生长成为现在的第二、三大市场。

宜家已名符其实地成为家具的龙头老大。关于宜家家居团体的商业模式我们会在第三章详细为读者先容。案例分析：H&M服装连锁团体1947年H&M公司建设，建立人是ErlingPersson。

该团体属家族企业，现在在世界上21个国家设有子公司并开设了1067个专门店，有70个时装设计师。公司自己没有生产基地，在世界各地设有20个采购中心，8家在欧洲，12家在亚洲。有4500多家供应商为其提供产物。

产物的50%来自欧洲，43%来自亚洲。2004年的销售额为629.8亿瑞典克朗。H&M乐成的原因：1、三合一哲学打造的平价盛行H&M之所以能横扫欧洲陌头，得力于公司兼顾盛行、品质及价钱的三合一哲学，以及努力扩张的政策。

公司建立于 1947年，其时H&M主打平价特色，由于瑞典的和欧洲大多数国家一般都被昂贵的百货公司主导，因此H&M在市场上一下子便开出大红盘。皮尔森在 1972年加入公司后，他希望公司在惟一标榜的低价位之外，能再加入盛行及品质的特色。虽然有许多人认为，这些特色无法同时存在于一个品牌，可是皮尔森却相信公司能够做到。

美国商业周刊曾这样评论H&M，说H&M重新界说了平价盛行，印证了公司认为价钱、盛行、品质能够同时存在的可能性。2、大量复制带来的辽阔市场H&M把这种三合一的乐成方程式，大量复制到其他的市场。H&M虽然来自瑞典，可是现在最大的市场却是在德国，凭据《福布斯》（Forbes）杂志的报道，1982年，当皮尔森从父亲手中接下公司时，H&M其时还只有100多家分店，而且大部门都在瑞典。

如今公司已经从欧洲延伸到美洲，在14个国家共拥有800多家分店，2003年营业额中有88％来自外洋市场，公司新开的分店数目达93家，2004年到达90家。公司已往6年的扩张率约75％，每两年进入一个新国家，就是H&M的新目的。美国的欧洲市场分析师威尔斯（KeithWills）曾这样评论H&M，说没有任何的欧洲零售商，能够如此迅速和乐成地在外洋扩张。

3、细节决议成败 H&M乐成的第三大因素就是细节的执行。伦敦的分析师考克若（NathanCockrell）说H&M的谋划方式是锱铢必较。皮尔森的外表和谈吐都比力像是财政专家，反而不像是巨子。

他亲自掌控公司支出。为了淘汰花费，90年月，皮尔森甚至没收员工的行动电话，今天公司中只有少数高层主管备有行动电话，而且公司勉励员工，只有在特殊情形时，才气搭乘商务舱和出租车。虽然在小地方都要省钱，可是在大事情上公司却很舍得。H&M大手笔投入年营销费在4％以上，广告聘请知名摄影师掌镜也从不手软。

4、专卖店的专业化治理H&M始终坚信购物一定要轻松有趣的原则，因此公司很是注重店的购物情况及购物与娱乐一体化的设置。只管H&M一贯选择走的路是平价。

另外，H&M标榜的“以最好的价钱，提供盛行与品质”的谋划战略，确实为公司的乐成打开了大门。H&M店中的产物多元，提供男女消费者以及儿童盛行和基本衣饰，同时贩卖化妆品。

店中衣饰的平均售价只有18美元。公司认为，平价才气让消费者肩负得起每一年，甚至每一季都去店中购置新推出的产物。

这种计谋最能吸引15到30岁，考究曾经拥有，而不是天长地久，希望随时都能追上盛行的女性消费者。为了降低成本，以维持平价计谋，H&M没有自己的成衣厂，制造完全外包给900家工厂。为了拿到最好的价钱，公司精挑细选外包工具，这些工厂疏散于全球21个人为最低的国家中。

由于成本控制得宜，公司的产物售价虽低，毛利仍然能够维持在53％左右。除了价钱牌，H&M还打盛行牌。

公司把盛行视为犹如容易腐坏的食品，必须时时保持它的新鲜，因此公司力图将存货降到最低，而且让新货源源不停。所以点子必须迅速被转化为衣饰，让消费者能够快速买下上架的衣服，上街展示还属新鲜的时髦衣饰。为了到达这种效率，公司的所有衣饰都由公司内的80名设计师设计，公司与供货商间密切互助，严格控制每个历程，同时饰演入口商、批发商和零售商的角色，尽可能淘汰产物经手的人数，让历程更简练。H&M把衣听从设计到上架的时间压缩，最短只需三个星期，速度在业界数一数二，公司因此有能力在任何时候，推出切合盛行尖端的产物。

此外，公司天天都以国家及店面为单元，划分分析每件衣服的销售结果，掌握哪些产物热卖，需要连忙增加制造，也让货物供应更顺畅。公司标榜店面天天都市进货，以补足消费者现在最需要的产物。橱窗部署所转达的讯息为何、衣服上标示的信息应该包罗哪些、换衣间的设计等也很重要。为了让主顾很容易寻找到店面，公司在计划开设新分店的所在时，也一定不计价格寻找最佳的所在。

H&M必胜的“四大法宝”：H&M不停地生长壮大，如今已经生长了1000多家连锁店，在欧洲、加拿大、美国等17个国家和地域设有商店。H&M站稳并扩大国际市场份额的“四大法宝”： 1.产物时尚设计； 2.同瑞典其他大型连锁商一样，把生产环节转移到低成本国家举行，以保持产物在价钱方面的竞争优势； 3.以主顾的需求为重是Persson先生的谋划理念，他经常在连锁店实地相识主顾的意见和需要； 4.鼎力大举弘扬公司员工精诚互助和考究诚信的企业文化。

（四）.私营企业性质的连锁团体 瑞典传统家用电器连锁公司如Siba(www.siba.se)以及Onoff(www.onoff.se)公司都投入相当资金建设其所属的网络商店。现在，Siba已建有44家连锁店，招聘员工850名，年营业额32亿克朗。

Onoff则有84家连锁店，员工数达1200人，年营业额39亿克朗。高清图私聊！。

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