看这本书之前，正好也看过沃尔玛首创人山姆·沃尔顿的自传。有意思的是，虽然7-Eleven和沃尔玛两者的态存在庞大差异，但两家公司的首创人之间却有许多默契的相似。作者：铃木敏文/凤凰文艺出书社/评分：8.1首先，听起来可能有些喜剧色彩，但两人都是从“上套”开始。山姆以为有时机实现自己的开店梦想，接手了一家不错的店肆，其实这家店每年大量亏损；铃木敏文到伊藤洋华堂（7-Eleven的母公司）后，以为可以继续做刊物（在前司东贩做《新刊新闻》）的同时做项目（他计划做一个电视节目），去了才发现项目永远是“未来再说”。

两人都是全情投入后完成了初期积累。山姆用三年时间学习了所有能学到的零售知识，将店肆的营业额翻了三倍；铃木敏文在公司生长阶段身兼推广、宣传、人事、财政等险些所有职务，与公司一同生长，职位一直做到担任公司董事。两人都有各自坚守的零售理念。

沃尔玛追求低加价，将折扣零售做到了极致；铃木敏文的7-Eleven将用户需求与产物品质融入到了谋划哲学里，用户需要什么，便利店里就做什么。可能这就是乐成的人大略都拥有类似的品质吧。抛开这些特质不谈，分享整本书最有意思的两个点：一个是在7-Eleven生长的低级阶段，最初被铃木敏文引入到日本海内，完全是一次很偶然的时机。其时伊藤洋华堂为了向的蓬勃国家学习，在公司内部组织了外洋研修运动。

他们在加州研修时，路上经由了一家小店。进去观光后以为很是意外，因为这里啥都有。

不仅有咖啡、热狗这样的食品，另有毛巾、香皂这样的生活用品。等回国一查资料才发现，这样的「便利店」在北美已经开了4000多家。

随着其时日本民众消费需求的不停上涨，伊藤洋华堂的大型商超业务也在不停扩张，这引起了许多中小商店的强烈阻挡。他们认为大型商店的开设将会严重损害他们的利益，两者间正履历焦灼的谈判历程。而此时这家小店的泛起不仅让他看到相识决争端的时机，还让他察觉到了在日本生长一种新业态的可能。

只管时机就在眼前，但挑战也依然存在。首先，随着大型超市新店不停扩张，小超市的业务量每况愈下，这个节骨眼开一家「小超市」显着违反商业逻辑；其次，其时政府行政机构为了保障从业者权益，都在指导小店肆缩短营业时间或者周日歇业，这也带来了购物效率的进一步下降；最后，是原有“价廉=脱销”逻辑的不再适用，民众追求的是品质更高的商品，而原有小店里的那些廉价商品已经无人问津。

多个因素叠加，让推进7-Eleven的引进难题重重。站在当下转头看，铃木敏文最后依靠“中小商店的谋划应该依靠与大型商超差别的模式”以及“纵然失败也不影响母公司的运营”为理由，说服了公司其他同事无疑是一项“壮举”。

这种“违背知识”、“不受历史履历牵制”的决议行为，背后是对民众消费行为的恒久视察以及新业态的敏锐洞察。乐成以加盟模式开出日本第一家便利店以后，7-Eleven接纳的是全力提高生产效率和产物价值，依靠麋集选址的模式举行慢开店。逐渐在民众心中形成了“有7-Eleven真好”，“全年无休真利便”（名字最初的寄义是营业时间为早7点到晚11点，后演化为24小时营业）的品牌认知。停止2020年10月31日，7-Eleven在日本本土已经开了21,001家店，基本做到了全国各地域的完全笼罩。

（https://www.sej.co.jp/company/en/n_stores.html）另外一个特别有意思的点是，铃木敏文对“让消费者利便”这一谋划理念的追求做到了极致，一个典型例子就是在便利店内放置银行ATM。其时，金融行业与支付手段远没有现在这么蓬勃。民众不仅需要定期去很远的金融机构缴纳家庭的水电煤等用度，就连在事情日与休息日存取款时，银行也要收取差别比例的服务费。7-Eleven店内的ATM为相识决民众的这个「不利便」，7-Eleven不仅在便利店里提供了缴纳水电煤用度的服务，还破天荒的作为一家流通企业专门建立了银行，仅为了取得银行业谋划牌照（设立ATM的须要条件），为民众提供服务。

顺带的一个利益就是，大家在店里取完钱后，多数人还会在店里直接消费。整本书看完其实很是“短小精悍”，相对于其他公司首创人连篇累牍的事情生活细节先容，这本书反而将零售的哲学提炼得异常彻底，甚至许多思想都完全可以迁移到其他行业，好比对用户思维的坚持、对产物品质的严格要求以及对变化的主动拥抱。用铃木敏文的原话来说：“我对并无太大兴趣”，但他有的是认定一件事就坚持到底，决不妥协的姿态，这可能才是成就7-Eleven成为全球最大连锁便利店的真正因素吧。

本文来源：亚博yabo888网页登录-www.sxsdkbg.com